In der Veröffentlichung zum Promise-Cycle wurde die Thematik der Zusageneinhaltung und die damit verbundene Erzeugung eines Vertrauensverhältnisses innerhalb von Organisationen bzw. der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung behandelt. Synonym zur Zusageneinhaltung kann die Begrifflichkeit der Zuverlässigkeit aufgeführt werden. Zuverlässigkeit beschreibt die dauerhafte Verlässlichkeit von Personen sowie deren Zusagen. 

Die Steigerung der Zuverlässigkeit innerhalb des Planungs- und Bauprozesses stellt den Kern des sogenannten Last Planner® Systems dar, mit dem sich die vorliegende Veröffentlichung beschäftigt. Die folgende Abbildung zeigt die Zunahme der Zuverlässigkeit eines Workflows respektive der Zusageneinhaltung basierend auf dem Einsatz verschiedener Planungs- und Steuerungsmethoden.

Abbildung 1: Zuverlässigkeit des Workflows

Wie bereits angedeutet, stellen die Artikel zu den 5 Lean Prinzipien sowie zum Promise Cycle entscheidende Grundlage für das Last Planner® System (LPS) dar. Das LPS wurde in den 1980er Jahren von Glenn Ballard und Greg Howell aufbauend auf ihrer Forschung zur Verbesserung der Produktivität im Bauablauf entwickelt. 

Es stellt ein kollaboratives Produktionsmanagementsystem dar, wodurch die Zuverlässigkeit und Vorhersagbarkeit des Produktionsprozesses innerhalb der Baubranche durch die effektive und effiziente Nutzung von Ressourcen, Wissen und Informationen deutlich erhöht wird.

Hierzu konkretisieren die ausführenden Personen, Vorarbeiter, Bauleiter etc. sukzessive – mit Näherkommen der Leistungsausführung – die Produktions- respektive Bauplanung. Dadurch dass die Person, welche die Tätigkeit ausführt, diese auch einplant, entstand die Bezeichnung „Last Planner“ – der letzte Planer. 

Eine weitere Besonderheit des LPS ist die kollaborative Erarbeitung der Abläufe, welche die Zusammenarbeit der am Bauprozess Beteiligten nachhaltig fördert. Das Wissen und die Erfahrungen eines Jeden werden gemeinschaftlich genutzt, um den größtmöglichen Nutzen für das Gesamtprojekt zu generieren. Im Folgenden werden die verschiedenen Phasen des LPS detailliert erläutert.

Stufen des Last Planner® Systems

Das Last Planner® System besteht aus verschiedenen Stufen, die mit Flughöhen erläutert werden können, wie die einführende Grafik zeigt. Entscheidend für den Mehrwert des LPS ist, dass es ganzheitlich angewendet wird. Nur so kann eine schlanke Produktionsplanung und -ausführung erzeugt werden. 

Stufe 1 – 10.000 m: Gesamtprozessanalyse

Die Gesamtprozessanalyse (GPA) stellt die erste Stufe dar und dient der Schaffung eines ganzheitlichen Überblicks über das Gesamtprojekt und seine beinhalteten Wertströme. Aus einer Höhe von 10.000 m sind die Umrisse der Leistungen sowie ihre groben Zusammenhänge zu erkennen. Details wie z.B. konkrete Zeitpunkte oder Dauern sind nicht relevant. Durch die Erarbeitung dieses Überblicks wird ein gemeinsames Projektverständnis erzeugt und jedem Beteiligten werden die bestehenden Abhängigkeiten zwischen den Gewerken verdeutlicht. Darüber hinaus verfolgt die GPA das Ziel, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und das Auftreten zu verhindern oder die Auswirkungen zu reduzieren.

Stufe 2 – 5.000 m: Meilenstein- und Phasenplanung 

Aufbauend auf der Gesamtprozessanalyse wird ein sogenannter Meilenstein- und Phasenplan (MPP) erarbeitet. Aus 5.000 m Höhe sind bereits einige Details erkennbar und der Fokus liegt nun auf einen Teilabschnitt des Gesamtprozesses. Bei dem MPP werden wöchentliche Arbeitspakete in Form von sogenannten Phasen erarbeitet. Als Grundlage für die Phasen dienen entscheidende Start- und Endmeilensteine innerhalb des betrachteten Zeitfensters. Meilensteine können z.B. Abgabe des Bauantrags, Start/Ende Aushub, Hülle dicht sowie weitere Start-, Fertigstellungs- und Übergabetermine sein. Auf Basis der Meilensteine wird kollaborativ im Projektteam mittels einer Pull-Planung (siehe 5 Lean-Prinzipien) der Meilenstein- und Phasenplan für einen Zeitraum von 4-6 Monate erarbeitet. Damit der MPP immer auf dem neusten Stand ist, wird dieser wöchentlich aktualisiert und spätestens alle 3-5 Monate in Gänze fortgeschrieben.

Stufe 3 – 1.000 m: Aufsetzen der 6-Wochen-Vorschau

Der Meilenstein- und Phasenplan stellt wiederum die Grundlage der nächsten Stufe, der 6-Wochen-Vorschau (6WV), dar. Die 6WV stellt – aus einer Flughöhe von 1.000 m – eine detaillierte und tagesgenaue Planung der kommenden 6 Wochen dar. Jeder Fachplaner bzw. jedes Gewerk kann mit dem MPP als zugrundeliegende Landkarte die bevorstehenden Aktivitäten und persönlichen Ziele auf Tagesebene für die kommenden 6 Wochen planen sowie Abhängigkeiten zu den anderen Beteiligten klären. 

Abbildung 2: Hauptflüsse innerhalb der Ausführungsphase

Bei der Einplanung eines jeden Leistungspakets werden die Hauptflüsse (siehe Abbildung) überprüft, um potenzielle Hindernisse zu identifizieren und Lösungen zu erarbeiten. In der analogen Form des LPS wird jede Tätigkeit auf Post-It´s® erfasst und an einer Plantafel mit je einer Spalte pro Tag visualisiert. Neben der analogen Form gibt es mittlerweile auch eine Vielzahl digitaler Lean-Tools, die zur Implementierung eines LPS angewendet werden können. Zu den digitalen Tools sowie den Vor- und Nachteilen wird es in den kommenden Wochen einen weiteren Beitrag geben. 

Stufe 4 – 100 m: Wochenvorschau

Die Wochenvorschau ist, wie der Name vermuten lässt, Teil der 6WV und wird wöchentlich fortgeschrieben. Dadurch dass sich die Flughöhe auf 100 m reduziert hat, sind jedoch nun konkrete Details ersichtlich. Durch wöchentliche Durchsprachen und Anpassungen werden die Planungs- und Bauabläufe effektiv und effizient gesteuert. Des Weiteren fördern die kollaborativen Besprechungen die agile Anpassung an neue Gegebenheiten und potenzielle Abweichungen können unverzüglich aufgedeckt werden. Die geplanten Tätigkeiten werden im Team abgestimmt, mögliche Risiken identifiziert und Lösungen erarbeitet. Hierdurch wird eine offene Fehlerkultur und ein Miteinander geschaffen.

Stufe 5 – 0 m: Lernen

Den letzten Schritt bildet das Lernen, welches auf der Evaluation der vergangenen Woche basiert. Der Helikopter ist gelandet, wir befinden uns nun auf festem Boden und können die Route nicht mehr verändern. Wir können lediglich aus den Fehlern der Vergangenheit lernen und in Zukunft besser werden. In diesem Schritt wird überprüft, welche der gegebenen Zusagen eingehalten wurden und aus welchen Gründen es zu Abweichungen kam. Das oberste Ziel der Evaluation ist das Lernen aus Fehlern und die damit verbundene Optimierung der kommenden Wochen. Unterstützt wird die Stufe des Lernens durch die Erhebung und Auswertung verschiedener Kennzahlen, welche die sogenannte Verzögerungs- und Störungsanalyse darstellen. Die identifizierten Verbesserungspotenziale sollen den zukünftigen Prozess kontinuierlich verbessern.

Warum sollte man das Last Planner® System nutzen?

Die Vorteile eines LPS innerhalb des Planungs- und Bauprozesses wurden bereits in verschiedenen Studien untersucht. Fernandez-Solis et al. führten z.B. eine Meta-Analyse von 26 Fallstudien durch und fassten folgende Vorteile der Anwendung des LPS zusammen:

  • Erhöhung der Zuverlässigkeit des Arbeitsflusses
  • Verbesserung der Integration der Lieferkette
  • Reduzierung der Projektabwicklungs- und Produktionszeit
  • Senkung von Feuerwehraktionen und täglichen Problemen
  • Verbesserung der Qualität der Arbeitspraktiken auf der Baustelle
  • Verbesserung der Managementpraktiken in Bauprojekten
  • Wissenserweiterung und -generierung unter den Projektteams
  • Reduzierung des Stresses auf der Baustelle

Mossman greift die Studie von Fernandez-Solis et al. auf und ergänzt diese um folgende Vorteile:

  • Gesteigerte Vorhersagbarkeit des Arbeitsplans
  • Reduzierung der Kosten
  • Verbesserung der Produktivität
  • Verbesserung der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten

Die langjährige, persönliche Erfahrung des Autors bei der Implementierung und Anwendung des Last Planner® Systems in Planungs- und Bauvorhaben verschiedener Größen und Komplexitätsgrade bestätigen die aufgeführten Vorteile. Insbesondere durch die gesteigerte Zuverlässigkeit der Aussagen und die Verbesserung der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten wird eine Harmonisierung des Projektablaufs sowie des Projekts im Allgemeinen erzeugt, was schlussendlich die anderen aufgeführten Vorteile mit sich bringt. Dennoch ist anzumerken, dass der Erfolg des LPS bzw. der allgemeinen Implementierung des Lean Managements durch verschiedene Faktoren wie z.B. Mangel an Führungsqualitäten, Organisationsträgheit, Widerstand gegen Veränderungen, mangelnde Ausbildung, Erfahrungen und Wissen sowie Vertragskonditionen beeinflusst werden kann. Folglich ist die „stupide“ Implementierung ohne entsprechende Ausrichtung des gesamten Unternehmens kein Erfolgsgarant.

Zum Autor

Dr. René Huppertz ist Unternehmensberater mit der Spezialisierung auf Lean Management, Lean Construction und der Strategieentwicklung.

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