Der Ursprung des Lean Managements ist auf das Toyota Production System (TPS) zurückzuführen. Das TPS wurde in den 1950er Jahren von dem Projektingenieur Taiichi Ohno bei Toyota entwickelt und steht weltweit für das Optimum einer schlanken Produktion. Ohno verfolgte bei der Entwicklung das Ziel, die Verschwendungen innerhalb der Produktion beständig zu reduzieren und somit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu bewirken.  Als Verschwendung definierte er jegliche ressourcenverbrauchende Aktivitäten, die keinen Wert für den Prozess bzw. das Produkt erzeugen. 

Die Begrifflichkeit „Lean Production“ wurde 1990 von Womack, Jones und Roos [1] geprägt und basiert auf den Erkenntnissen des TPS von Ohno. Die Erweiterung des Lean Production auf das gesamte Unternehmen wird als Lean Management bezeichnet. Die im Produktionsprozess verwendeten Prinzipien und Methoden sollen nicht nur positive Auswirkungen auf die Produktion, sondern auf alle Prozesse des Unternehmens haben. Dabei ist die Anwendung des Lean Management nicht auf die Automobilbranche begrenzt, sondern überall möglich. Lean Thinking – egal ob in Bezug auf Production, Management oder Construction – basiert immer auf den fünf Lean Prinzipien, deren Grundlage branchenübergreifend identisch ist. 

  • Wert aus Sicht des Kunden spezifizieren (Kundenmehrwert)
  • Wertstrom identifizieren (Wertstrom)
  • Fluss-Prinzip umsetzen (Fluss)
  • Pull-Prinzip einführen (Pull)
  • Kontinuierliche Verbesserung – Streben nach Perfektion (Kaizen) [2]

Lean Management Prinzip 1: Kundenmehrwert

Im Zentrum der Lean Philosophie steht der Kunde. Nach dem ersten Prinzip ist der Wert des Produkts aus der Kundensicht zu identifizieren und definieren. Produkte und Dienstleistungen sind meist in Abhängigkeit von einer Vielzahl an Kundenbeziehungen, sodass hier die gesamte Kundenkette zu beachten ist – immer mit dem Fokus auf den Endkunden. Es soll nur das in Betracht gezogen werden, was der Kunde als Wert definiert. Kliem verdeutlicht dies mit folgender Aussage „All effort is focused on ensuring that the person or organization meets the requirements of the customer, nothing more and nothing less“ [3]. Nach der Definition sollte der gesamte Arbeitsaufwand mit dem Ziel betrieben werden, allen Anforderungen des Kunden gerecht zu werden.

Abbildung 2: Beispiel einer Kundenkette

Die Abbildung zeigt ein vereinfachtes Beispiel aus der Baubranche auf. Zu erkennen ist die Abhängigkeit der einzelnen Gewerke untereinander. Der Trockenbauer muss seine Trockenbauwände bspw. einseitig stellen, damit HLS und Elektro ihre Montagen innerhalb der Trockenbauwände beenden können. Im Anschluss daran kann der Trockenbauer erst seine Wände final schließen. Somit sind im ersten Schritt HLS und ELT die Kunden des Trockenbauers. Er muss seine Leistung so abschließen, dass seine Folgegewerke problemlos starten können. 

Die Empfänger bzw. Abnehmer der Informationen, Dienstleistungen, Vorleistungen und Waren beurteilen, inwieweit das Richtige in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Form geliefert wird. Daher sollten Sie dessen Erfüllung stetig hinterfragen und optimieren. Hieraus können Hindernisse identifiziert werden, die Verbesserungspotenziale zur Erreichung des Kundenwerts aufzeigen. 

Lean Management Prinzip 2: Wertstrom


Das zweite Prinzip befasst sich mit der Identifikation des Wertstroms. Der Wertstrom bezeichnet alle Tätigkeiten bzw. Arbeitsschritte, die zur Erbringung der Leistung oder Erstellung eines Produkts tatsächlich durchgeführt werden. Zur Identifikation des Wertstroms müssen alle Aktivitäten erfasst sowie die wertmindernden Aktivitäten herausgefiltert und eliminiert werden. Hierzu ist es von Bedeutung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis über den Wertstrom sowie die versteckten und offensichtlichen Verschwendungen entwickeln. Im vorliegenden Beispiel – dem Bauprozess – bedeutet dies zu allererst, dass den einzelnen Gewerken der Ablauf ihrer Leistungserfüllung bewusst ist. Ergänzend hierzu gilt es, die Leistungserfüllung als solche zu verbessern und die Verschwendung zu reduzieren. 

Unterschieden wird zwischen drei Tätigkeiten:

  • wertschöpfend 
  • nicht wertschöpfend, aber nicht vermeidbar 
  • nicht wertschöpfend und vermeidbar

Wertschöpfende Tätigkeiten gilt es zu optimieren, nicht wertschöpfende, aber nicht vermeidbare Tätigkeiten sollten möglichst reduziert und vermeidbare Tätigkeiten müssen in Gänze eliminiert werden.

Abbildung 3: Wertschöpfender Wertstrom

Die Grafik zeigt den Unterschied eines standardmäßigen IST-Prozesses zu einem optimierten SOLL-Prozess auf. Entscheidend ist, dass die IST-Prozesse kontinuierlich verbessert werden. 

In der Lean Philosophie gibt es sieben Arten der Verschwendung (jap. Muda), die bei der Optimierung zu berücksichtigen sind. Ergänzend wird häufig noch das ungenutzte Talent bzw. die ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter sowie die Unausgeglichenheit (jap.Mura) und die Überbeanspruchung (jap. Muri) aufgenommen. 

Abbildung 4: Muda, Muri, Muda

Lean Management Prinzip 3: Fluss

Das Konzept des Flusses ist eines der Kernelemente des Lean Thinking und wird als das Werkzeug zur Eliminierung von Verschwendung betrachtet. Der Produktwert soll in einem kontinuierlichen Fluss von Aktivitäten innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses erzeugt werden. Ziel ist es, durch die Minimierung von Verzögerungen, Lagerbeständen, Defekten und Ausfallzeiten einen kontinuierlichen Fluss zu erreichen. 

Damit ein optimaler Fluss entsteht, müssen Schnittstellen reduziert und notwendige Schnittstellen zu Nahtstellen werden. Die Prozessschritte sowie deren Abfolge sollten zudem hinterfragt und bei Bedarf neu geordnet oder synchronisiert werden. Die stetige Bearbeitung kleiner Arbeitspakete statt großer Losgrößen erleichtert den Fluss sowie die Ausbalancierung der Arbeitsinhalte. Durch die Aufteilung und Optimierung der Arbeitspakete können enorme Einsparungen erreicht werden, wie das folgende Beispiel einer Taktung im Wochen-, Halbwochen- und Tagestakt verdeutlicht.

Abbildung 5: Beispiel Taktung (Wochen-, Halbwochen- und Tagestakt)

Lean Management Prinzip 4: Pull-Prinzip

Gemeinsam mit dem Fluss-Prinzip stellt das Pull-Prinzip den Kern des Lean Thinking und zudem die Eckpfeiler für die Beseitigung von Verschwendung dar. Bei dem sogenannten Pull-Prinzip wird die Produktion in Abhängigkeit des Bedarfs des folgenden Kunden gesteuert und nicht basierend auf Prognosen. Somit entscheidet der Kunde respektive das nächste Gewerk über die Notwendigkeit der Leistungserbringung des Vorgängers und den exakten Zeitpunkt der Lieferung. Dies führt dazu, dass der Informationsfluss entgegen dem Produktionsfluss fließt. Das Ergebnis ist, dass nicht auf Lager produziert wird, sondern nur im Falle eines Bedarfs.

Abbildung 6: Push- und Pull-Prinzip

Lean Management Prinzip 5: Kaizen

Die aufgeführten Prinzipien können als Grundlagen zur Erreichung des übergeordneten Ziels – dem Streben nach Perfektion – verstanden werden. 

Im Japanischen wird für die kontinuierliche Verbesserung und das Streben nach Perfektion die Begrifflichkeit Kaizen verwendet. Kaizen ist der letzte, jedoch entscheidenste Bestandteil des Lean Thinking. Das fünfte Prinzip ist ein sich ständig wiederholender Prozess. Dies liegt darin begründet, dass die Perfektion nie erreicht werden kann, jedoch kann immer etwas verbessert werden. Ziel von Kaizen ist es, dass man sich nicht auf der Erneuerung ausruht, sondern auch diese weiter hinterfragt und kontinuierlich weiter verbessert. 

Folglich beinhaltet das Streben nach Perfektion auch das stetige Hinterfragen der vorangegangenen vier Prinzipien. Hieraus resultiert der stetige Kreislauf aller Prinzipien und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP).

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Abbildung 7: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Zusammenfassung

Die fünf Lean-Prinzipien zielen darauf ab, einen stabilen und verschwendungsfreien Arbeitsablauf basierend auf den tatsächlichen Kundenanforderungen zu schaffen. Hierbei sind das Fluss- und Pull-Prinzip die beiden Kernelemente, die für einen optimalen Wertschöpfungsprozess sorgen. Der Fluss fokussiert die notwendigen Tätigkeiten und ihre Parameter wie z.B. Abhängigkeiten, Dauer und Ort. Das Pull-Prinzip definiert den Zeitpunkt des Bedarfs und löst die Wertschöpfung aus, sodass Überproduktion verhindert wird. Der Wertschöpfungsprozess unterliegt einer kontinuierlichen Verbesserung, die jeden Mitarbeiter in den Entstehungsprozess einbindet und zur stetigen Hinterfragung der Tätigkeiten sowie zur Verbesserung motiviert. Folglich ist die kontinuierliche Verbesserung – auch als Streben nach Perfektion (Kaizen) bekannt – ein wesentlicher Bestandteil der Lean Philosophie

Literatur/Quellen

[1] Womack, J.P./Jones, D. T./ Roos, R.: The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990.
[2] Womack, J. P./Jones, D. T., Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your cooperation, 2003, S. 6 ff.
[3] Kliem R. L., Managing Lean Projects, 2016, S. 15.

Titelbild: 5 Lean-Prinzipien

Zum Autor

Dr. René Huppertz ist Unternehmensberater mit der Spezialisierung auf Lean Management, Lean Construction und der Strategieentwicklung.