Verschwendung (jap. Muda) bezeichnet den übermäßigen Verbrauch oder die ineffiziente Verwendung von Ressourcen. In der Produktionstechnik unterteilte Taiichi Ohno im direkten Bereich (z.B. Produktion und Logistik) 7 Verschwendungsarten:

  • Überproduktion: Überproduktion löst die anderen sechs Arten von Verschwendung aus. Eine Falscheinschätzung der Nachfrage hat beispielsweise höhere Lagerkosten und gebundenes Kapital zur Folge.
  • Zu hohe Bestände: Übermäßige Lagerbestände führen ebenso zu höheren Lagerkosten. Versuchen Sie diese zu reduzieren und Ihre Produktion besser zu timen.
  • Unnötige Transporte: Vermeiden Sie Materialbewegungen, die Ihnen keinerlei Mehrwert bieten. Unnötige Transporte sind nämlich nicht nur kostspielig, sondern auch zeitintensiv.
  • Unnötige Bewegungen: Hierzu zählen überflüssige Laufwege Ihrer Mitarbeiter. Versuchen Sie diese zu minimieren, damit die Zeit produktiver genutzt werden kann. 
  • Produktionsfehler und Nacharbeit: Durch Produktionsfehler entsteht ein unnötiger Zeitverlust und eine Qualitätsminderung. Im schlimmsten Fall kann dies sogar zu Ausschuss führen, was Sie definitiv vermeiden sollten.
  • Wartezeiten: Senken Sie vermeidbare Wartezeiten, denn diese bremsen Ihre Effektivität aus. Hierzu zählen beispielsweise ein unnötiger Leerlauf von Maschinen oder Produkte, die darauf warten, ausgeliefert zu werden.
  • Falsche oder unnötige Prozesse: Versuchen Sie Ihre Prozesse so einfach wie möglich zu gestalten und streben Sie eine kontinuierliche Verbesserung an.

Die Verschwendungen durch Überproduktion und zu hohe Bestände nehmen meist eine übergeordnete Rolle ein. Einerseits überdecken diese alle weiteren Verschwendungsarten und andererseits resultieren aus diesen heraus alle anderen Arten der Verschwendung. 

Analog der sieben Arten der Verschwendung im direkten Bereich (Produktion, Logistik, …) lässt sich diese Betrachtungsweise auch auf den indirekten Bereich übertragen (Administration, Entwicklung, …)

Überproduktion

Eine Überproduktion tritt an auf, wenn mehr produziert wird, als Kunden aktuell nachfragen. Im Falle einer Make-to-Stock Produktion ist das der Regelfall und führt zu Beständen. Dies kann, wie bereits bei den Beständen erläutert, allerdings auch ein Wettbewerbsvorteil sein. Dennoch sorgt eine Überproduktion stets für einen Bedarf an Lagerplätzen und schafft Lagerhaltungskosten.

In der Produktion von verderblichen Gütern sind die Auswirkungen besonders kritisch und eine Optimierung auf möglichst wenig Überproduktion notwendig. Weiterhin ist die Abnahme der produzierten Mengen auch in Zukunft nicht garantiert und unsicher, was für ein Umsatz erzielt werden kann. 

Bestände

Jede Art von Bestand kann als Verschwendung betrachtet werden. Seien es Rohmaterialien und Halberzeugnisse innerhalb der Fertigung oder Fertigteile nach Abschluss. Denn diesen Beständen sind Haltungskosten zuzuordnen. Zunächst die Opportunitätskosten für das gebundene Kapital und je nach Artikel ein Wertverlust durch Alterung oder Verderblichkeit.

In extremen Fällen kann sogar ein vollständiger Wertverlust eintreten, wenn bestimmte Verarbeitungsfristen nicht eingehalten wurden. Daher sollten Bestände auf ein angemessenes Minimum reduziert werden. Die Angemessenheit ergibt sich aus prozesstechnischen Rahmenbedingungen, zu erfüllende Service-Level und Losgrößen vor- und nachgelagerter Prozesse.

Weitergehend kann es aber auch ein Wettbewerbsvorteil von Unternehmen sein, Bestände vorrätig zu haben und stets lieferfähig zu sein. In Summe sollte also stets zwischen Kosten für den Bestand (Lagerhaltung, Kapitalbindung, Wertverlust) und den Kosten für das Nicht-Bedienen einer Kundennachfrage abgewogen werden.

Transporte

Transport stellt keine wertschöpfende Tätigkeit dar. Gleichzeitig ist sie sehr präsent und in Unternehmen als Intralogistik ein integraler Bestandteil der Fertigungsprozesse. Unter Transport wird jegliche Beförderung verstanden, sei es (Roh-)Material, Halb- und Fertigerzeugnisse, Werkzeuge oder Betriebsmittel.

Aufgrund von prozesstechnischen, physikalischen und baulichen Bedingungen ist ein Transport oft unumgänglich und gehört damit häufig zur notwendigen wert-ermöglichen Verschwendung. Dennoch sollte hier die Zielsetzung sein, Transport so weit wie möglich zu reduzieren und Lauf- wie Transportwege möglichst kurz zu halten.

Bewegungen

Unnötige Bewegung und Wege reduzieren die Produktivität. Unnötige Bewegung fängt bereits bei der ungeschickten Platzierung von zwei hintereinander zu benutzenden Werkzeugen und steigert sich bis zu einem Fußweg über den Shopfloor um Material oder Werkzeug zum Arbeitsplatz zu bringen. 

Produktionsfehler und Nacharbeit

Ausschuss und Nacharbeit sind sicherlich die unmittelbarste und offensichtliche Verschwendung. Insbesondere wenn Ausschuss und Fehler spät in einem Fertigungsprozess auftreten, ist ein großer Teil der oder die sogar die gesamte eingebrachte Wertschöpfung verloren. Hier potenzieren sich auch alle vorangegangenen Verschwendungen, die möglicherweise im Prozess eingebracht sind.  

Wartezeiten

Warten bezeichnet die Zeit eines Werkes in der keine Wertschöpfung stattfindet. Er wartet z.B. auf die Fertigstellung eines Produktionsprozesses oder auf Materialnachschub. 

Gleichzeitig kann auch Material „warten“, hiermit sind Liege- und Wartezeiten gemeint, in denen ein Produkt keine Wertschöpfung erfährt. Dies führt zu einer Erhöhung der Durchlaufzeit. 

Falsche oder unnötige Prozesse

Falsche Technologie und ungeeignete Prozesse bzw. Over-Engineering bezeichnet unnötig komplexe oder den Anforderungen nicht angemessene Konstruktionen und Fertigungsprozesse. Neben den unten genannten Beispielen kann dies zum Beispiel durch eine Maschine gegeben sein, die eine deutlich höhere Güte fertigen kann, als tatsächlich für ein Bauteil benötigt wird.

Unnötig komplexe Konstruktionen können aber genauso Verschwendung sein, wenn eine einfachere Lösung die Anforderungen der Kunden genauso trifft. Hier gilt es die Critical Voice of Customer in Erfahrung zu bringen und dazu passende Prozesse und Produkte zu entwickeln bzw. auszuwählen.

Siehe auch:

Dokumente und Downloads:

  • keine Dokumente zum Download verfügbar.

Literatur: 

  • Literatur Radar 2018

Quellen und Einzelnachweise

  • Lean Six Sigma – erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Töpfer A., S. 141 f.
  • Wallace J. Hopp: Factory Physics: foundations of manufacturing management. 2nd ed. / Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman. McGraw-Hill Higher Education, ISBN 0-256-24795-1, 2000, S. 287
  • Lean Six Sigma – erfolgreiche Kombination von Lean Management, Six Sigma und Design for Six Sigma, Töpfer A., S. 141 f.

Weblinks:

  • keine Weblinks bekannt.

Wissendatenbank-Partner und Autoren:

Autoren:

  • Michael Durst (Xing-Profil)
  • Sascha Hertkorn
  • Christopher Eischer
  • Nico Schweisser