DER PROZESSMANAGER: Was macht aus Ihrer Erfahrung als Transformationsexperte eine typische Transformation aus?

David Rohrberg: Die typische Transformation gibt es nur bedingt. Die Transformation ist meiner Erfahrung nach immer ein langjähriges Unterfangen. Das bedeutet, man versucht über mehrere Jahre einen Ist-Zustand in einen zuvor definierten Soll-Zustand zu transformieren. Das unterscheidet die Transformation von Projekten. Bei einem Projekt hat man relativ klar die einzelnen Schritte definiert. Zum Beispiel ist bei einer Software-Einführung klar, was passiert wann – egal, ob agil oder klassisch gemanagt. Bei einer Transformation ist das immer agil.

Man kann sich das bildlich so vorstellen: Man weiß ungefähr, wo man hin möchte, wo der Gipfel bzw. das Ziel ist. Aber es gibt verschiedene Wege dorthin. Die erste Etappe lässt sich noch gut definieren. Aber danach muss man immer wieder schauen, wie man weitergeht, weil sich vielleicht neue Gegebenheiten ergeben. Das ist für uns der wichtigste Punkt: Eine typische Transformation ist agil und sollte auch agil gemanagt werden. Große Projektpläne vorab und sehr viel Detailarbeit in der Projektplanung machen aus unserer Sicht nur bedingt Sinn.

Der zweite Punkt ist der Unternehmensverbund: Eine Transformation wird nie mit einer einzigen Person funktionieren, die das managt. Es braucht ein Team, viele unterschiedliche Zahnräder, die ineinander greifen, um dann die gemeinsamen Ziele zu erreichen.   

 

DER PROZESSMANAGER: Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für die Prozesse bzw. das Prozessmanagement?

David Rohrberg: Prozesse sind in einer Transformation einer der Grundpfeiler. Hat man keine sauberen Prozesse definiert und den Menschen nicht erklärt, wie sie künftig in einem veränderten Umfeld arbeiten bzw. das Unternehmen in einem veränderten Umfeld agieren werden, dann ist es eine sehr große Herausforderung, diese Transformation erfolgreich zu gestalten. Auf der anderen Seite ist das Thema Prozessmanagement in einer Transformation ähnlich wie das Thema Value Management. Es ist eines der Themen, die gerne stiefmütterlich behandelt werden.

Im ungünstigsten Fall wird zwar Prozessmanagement betrieben, aber nur zur Dokumentation. Eine Zertifizierung ist oftmals ein Treiber, um Prozesse zu dokumentieren. In der Regel wird auch der Fehler gemacht, Ist-Prozesse stärker zu dokumentieren als Soll-Prozesse, die zu dem Zeitpunkt meistens noch unbekannt sind. Wir empfehlen, dieses Thema sehr stark agil zu betrachten und so den Herausforderungen von Prozessen und Prozessmanagement in einer agilen Transformation zu begegnen. Es ist sehr wichtig, nicht den klassischen Weg von der Ist-Analyse zur Soll-Analyse zu gehen – das wird in einer Transformation nicht funktionieren.

 

DER PROZESSMANAGER: Wie begegnen Sie diesen Herausforderungen in Ihren Projekten?

David Rohrberg: Für uns ist wichtig, in den Projekten schon sehr früh mit den Prozessen zu starten. Frühzeitig interdisziplinäre Teams aufzubauen, wo Prozessmanager involviert sind, aber auch Kollegen aus dem Bereich Change Management. Sodass diese sich schon sehr früh in einem ersten Schritt mit den Kernbeteiligten – den Keystakeholdern – über das Ziel Gedanken machen und dann die Schritte in der Transformation auch definieren.

Das fängt normalerweise damit an, dass man ganz klassisch mit dem High-Level-Prozessmodell startet und dann die Implikationen überlegt und danach eine Beziehungs-Roadmap für das Thema Prozessmanagement erstellt. Welche Schritte müssen wann angepasst werden und wie kann das dann konkret aussehen? Im Endeffekt setzen wir im Standardsystem – das kann Signavio oder ein anderes Prozessmanagement-Tool sein – den Ist-Prozess auf einem gewissen Applikationslevel auf und nutzen diesen dann, um ihn sukzessive zu verändern. Stellen sukzessive die Schritte dar, die sich verändern.

Am Beispiel einer Service-Center-Transformation: In einer Idealwelt würde man alle Systeme auf einmal transformieren, die neue Organisationsstruktur aufbauen und dann live gehen. Das ist in der Realität aber nur selten der Fall. Unserer Erfahrung nach sind es meist organisatorische Einheiten, die schon in der Operation sind und dann sukzessive verändert werden sollen. Da werden Schritte herausgenommen, z.B. das neueinzuführende Case Management System mit einer Knowledge-Base, was natürlich die Prozesse im Operating Modell – entweder davor oder danach – verändert. Stellt man bereits zu Beginn für alle Beteiligten die Prozesse im To-be dar, dann würden die Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen natürlich nur sehr schwer funktionieren. So, als wolle man ein Bild darstellen, das noch gar nicht existiert. 

Die meisten Menschen haben damit ein großes Problem. Sie stecken bereits mitten in einer Transformation und sind unsicher, was passiert. Werden ihnen zu viele Informationen gegeben, die zu diesem Zeitpunkt noch keine Relevanz haben, dann kann man diese Menschen in der Transformation nicht mitnehmen. Deswegen ist es sehr wichtig, frühzeitig das Zielbild zu definieren und den Transformationspfad zusammen mit den Kollegen des Change Managements an alle Beteiligten zu kommunizieren. Wir nennen das auch Engage and Enable. Dann verändert man diese Prozesse sukzessive und nimmt die Leute immer wieder mit – sei es über Trainings oder Kommunikationsmaßnahmen.

In einem letzten Schritt prüft man die Prozesse immer wieder in Iterationsstufen und passt sie im Sinne von inspect and adapt an. Gegebenenfalls muss der Prozess sogar maßgeblich verändert werden, weil sich zeigt, dass er in dieser Form gar nicht richtig funktioniert. Bei großen Transformationen kann dies hin und wieder passieren. 

 

DER PROZESSMANAGER: Was ist für Sie der wichtigste Erfolgsfaktor in diesem Kontext?

David Rohrberg: Wenn ich einen Faktor herausgreifen müsste, dann ist es für mich die enge Zusammenarbeit mit dem Thema Engage and Enable. Die definierten Prozesse können nur funktionieren, wenn sie allen Beteiligten gut erklärt werden, diese sie begreifen und danach leben können.

Da spielen so viele Faktoren ins Thema Engage and Enable oder Change Management hinein, weil es erst mal die Schwelle der Resistenz – die Abwehrhaltung – zu überwinden gilt. In gut aufgebauten Trainings versucht man in verschiedenen Wellen den Beteiligten begreiflich zu machen, was von ihnen verlangt wird. Was verändert sich? Wie kann das vielleicht mit Rollenspielen unterstützt werden? Wie muss das international in einem kulturellen Kontext gesehen werden? Wir Deutsche sind sehr prozessgetrieben und auch gewohnt, in solchen Strukturen zu arbeiten und uns zu verändern. Das ist in anderen Kulturen anders und dementsprechend muss man da den richtigen Mix finden, dass alle Beteiligten hier abgeholt werden können. Das ist für mich der Kernerfolgsfaktor für agiles Prozessmanagement – die enge Verzahnung mit dem Thema Engage and Enable.  

DER PROZESSMANAGER: Welche Rolle spielt der Faktor Mensch dabei?

David Rohrberg: Am Ende des Tages sind Transformationen sehr stark über den Faktor Mensch getrieben. Wenn man sich darüber keine Gedanken macht und das sogar ausklammert, dann funktioniert die Transformation im schlechtesten Fall gar nicht. Häufig funktioniert die Transformation zwar irgendwie, aber die Prozesse funktionieren nicht sauber. Man hat sehr viel Ineffizienz und negative Stimmung im Geschäft und muss sich relativ zeitnah wieder verändern. Das sind die klassischen Transformationen bzw. Restrukturierungen, die dann teilweise im 2-Jahres-Rhythmus passieren. Im Glauben, man müsse sich schon wieder verändern, weil es nicht funktioniert hat. Doch es ist gar nicht das Thema, das nicht funktioniert, sondern einfach der Weg, den man gegangen ist. Vielleicht war man zu schnell in der Transformation, das erlebe ich ganz oft. Viele Unternehmen wollen das schneller umsetzen. Da muss man differenzieren: Ist das eine grundlegende Transformation oder ist es lediglich eine Implementierung von Etwas? Wir sehen Transformation immer im Großen und Ganzen und nicht im abgegrenzten Projektbereich.

DER PROZESSMANAGER: Was machen Sie, wenn Informationen durchsickern und die Gerüchteküche brodelt?

David Rohrberg: Informationen, die man zurückhält, werden immer durchsickern – das liegt in der Natur der Sache. Deswegen müssen hier auch Kommunikationsmaßnahmen mitgeplant werden. Wir werden einem Kunden nie empfehlen, die große Geheimhaltung zu einer Maxime zu machen. Die Einbindung aller Mitarbeiter und Beteiligten zu einem frühen Zeitpunkt ist immer sehr wichtig. Natürlich wird man da nicht schon jedes Detail wissen.

Für uns ist Co-Creation, die Einbindung von Fokusgruppen, ganz wichtig – egal bei welchem Thema. Man sollte schon frühzeitig alle Beteiligten involvieren, die Eckpfeiler definieren und dann die richtigen Stakeholder heraussuchen. Und das sollten nicht nur jene sein, die dem Thema extrem positiv gegenüberstehen, sondern auch die ganz kritischen Geister. Am Ende des Tages muss man genau diese überzeugen. Meistens haben sie sehr gute Argumente, auch wenn das im Prozess teilweise anstrengend sein kann. Das heißt: Ein Konzept profitiert extrem von den kritischen Geistern. Auch wenn der Aufwand, dieses Konzept zu erstellen, wesentlich höher ist, als wenn ich nur positive Stimmen gehört habe. Co-Creation ist für uns wichtig, gleich am Anfang die Leute einzubeziehen. Das ist im Moment auch gängige Lehre – sie wirklich zu Beteiligten zu machen und mit ihnen zusammen das Thema zu entwickeln.

DER PROZESSMANAGER: Was sind Ihre persönlichen Ziele für die kommenden 12 Monate?

David Rohrberg: Dieses Jahr wird sehr stark im Zeichen der IT-Security stehen. Für mich zeigt sich hier, dass Mensch, Prozesse und Business Transformation im klassischen Sinn sehr stark im Fokus stehen – aber alles noch ein bisschen in den Kinderschuhen steckt. Das ist ein Bereich, der jetzt sehr stark wächst – das wird durch die vielen Start-ups sichtbar. In den meisten Organisationen beschäftigt man sich jetzt erst mit dem Faktor Mensch. Mit unserer Methodik und Erfahrung werden wir gezielt ein Angebot stricken, wie wir diese Transformationen stark unterstützen können. Vielleicht werden wir dazu auch eine Veröffentlichung machen und all jene, die das Thema gerade rumtreibt, so in unsere Richtung führen. Da geht es nicht um die Technik als solche, sondern wie kann man dieses hochkomplexe Thema allen Beteiligten so verständlich machen, dass man eine zügige und dynamische Transformation vorantreiben kann. Hier drängt für viele Unternehmen natürlich die Zeit. 

DER PROZESSMANAGER: Wo und wie informieren Sie sich zu diesen Themen?

David Rohrberg: Das Thema ist sehr stark interdependent zum Thema Change oder Transformationen als solches, deswegen versuche ich es immer in einem breiten Kontext zu sehen. Was mir sehr stark geholfen hat und was ich jedem empfehle, ist das Angebot der RWTH in Aachen. Hier gibt es z.B. sehr gute Schulungen zum Business Transformation Manager, die wirklich jeden Aspekt einer Transformation beleuchten: Prozesse, Change Management, aber auch andere Faktoren. Hier erhält man nicht nur ein breiteres Wissen vermittelt, sondern versteht auch die Wechselbeziehungen aller Themen in einer Transformation.

Im Bereich Change Management gibt es den Change Congress, der dieses Jahr in Berlin stattfindet. Das ist aus meiner Sicht eine ganz spannende Veranstaltung. Was Zeitschriften und Fachlektüre angeht ist Change Management: Veränderungsprozesse aktiv und erfolgreich gestalten eine Lektüre, die ich regelmäßig konsumiere. Ansonsten versuche ich mich sehr stark über Netzwerke mit anderen Kollegen auszutauschen. Transformationen und agiles Prozessmanagement haben ganz viel mit Erfahrung zu tun. Nach Lehre funktioniert nicht alles; man muss adaptieren und da ist Erfahrung sehr wichtig. Wenn jemand von der Uni kommt, hat er das richtige Rüstwerkzeug. Dann heißt es aber, sich in den relevanten Themen weiterführend zu informieren und Erfahrung zu sammeln, Transformationen zu verstehen und zu verstehen, wie man Prozesse gut managen kann.

Herr Rohrberg, wir bedanken uns für einen sehr spannenden Austausch und wünschen Ihnen noch gutes Gelingen bei Ihren aktuellen Projekten!

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