Gerade heute ist der Spagat zwischen Standardisierung von Prozessketten und der Einrichtung flexbiler Räume nötig. Starre Strukturen erweisen sich ebenso falsch, wie ein Laissez-faire-Konzept. Exakt hier bewegt sich das Modell der Kundenbeziehung. Und letztlich liegt es an den Beteiligten des Beschaffungsprozesses, ob diese Beziehung von Erfolg gekrönt ist.

Flexibles Prozessmanagement ohne Kennzahlen? 

Unternehmen stellen, unter dem Vorzeichen der Digitalisierung, ihre Unternehmensprozesse auf den Prüfstand. Die Hauptthematik ist hier nicht die Einführung von neuen Tools, sondern viel mehr die sinnvolle Nutzung dieser im Wirkzusammenhang. Fragen, wie Wie kann mein Unternehmen mit der Unterstützung von digitalen Technologien die agilen Prozesse besser organisieren? beschäftigen Entscheider und Mitarbeiter gleichermaßen. 

Dieses Hinterfragen resultiert aus der Warte heraus, dass das festverankerte Denken durch Kennzahlen bestimmend für Entscheidungen ist. Zwar sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen nützlich um die vergangene Entwicklung eins Unternehmens zu veranschaulichen, für zukünftige Entwicklungsaussagen sind sie aber zu vergangenheitslastig. 

Geschäftsprozessmanagement für Prognosen verwenden

Wie komme ich aber nun an aussagekräftige Prognosen? Das funktioniert nur mit einer Unternehmensführung die erlaubt die eigene Firma nicht nur in der Rückschau zu betrachten. Hierzu werden Geschäftsprozesse aktiv eingesetzt und mit eigenen Ideen modelliert. Das klassische Modell des Prozessmanagements öffnet sich dementsprechend neuen Faktoren der Agilität.

Erfolgreiche Unternehmen in diesem Sektor sind unbürokratisch und versuchen sich an unkonventionellen Methode. Sie befinden sich in einem Aufbruch. Frank Morelli von der Hochschule Pforzheim fordert ebenfalls ein Umdenken: “Ich brauche ein Tool, mit dem ich flexibler werde und die vergangenheitsorientierte Kennzahlenorientierung hinter mir lassen kann!”

Digitalisierung verbunden mit “Design by doing”

Digitalisierung, die überall als Vision bestaunt wird, ist nur der technische Exponent einer Umsetzungsleistung, die noch erfolgen muss. Denn was nützt die beste Digitalisierungsoption, wenn die Mitarbeiter sie ablehnen? So ist die Entwicklung der letzten 25 Jahre nicht schlecht gelaufen, sie hätte aber deutlich effizienter laufen können, so Morelli. Es gibt in den Unternehmen viele, die Probleme mit Prozessmanagement haben, es gängelt sie, es behindert sie. So werden im Sommersemester an der Business School Pforzheim Projekte zur Akzeptanzverbesserung von Ablaufprozessen durchgeführt. Motto: Wie schaffe ich Freude an Geschäftsprozessen? Dies wurde in den letzten Dekaden vernachlässigt, man sah die Mitarbeiter als nicht geeignet dafür an. Stattdessen fanden sie sich zu immer noch mehr Dokumentationen und Tabellenpflege eingekastelt. Positive Szenarien fehlten und fehlen weitgehend. Warum ist Prozessmanagement ‘schön’, warum macht es Freude?

Nach allgemeinen Einschätzungen (BITKOM) wird in den nächsten Jahren ein nicht unerheblicher Teil von Routinearbeiten wegfallen. Das gilt auch für die akademischen Berufe (Ärzte, Anwälte usw.). Prozesse werden dadurch nicht verschwinden, lassen aber mehr Gestaltungsmöglichkeiten zu. Bisher gab es das Paradigma “Doing by design”: Die Führungsebene definierte einen Geschäftsprozess und daran hatten die Mitarbeiter sich zu halten. Das neue Paradigma lautet “Design by doing”. Innerhalb eines gegebenen Rahmens sollen und können Mitarbeiter Prozesse individueller, problem- und inhaltsgerechter lösen. So will die Branche den eigenen Dornröschenschlaf abschütteln.

Dies hat auch mit dem “Internet der Dinge” zu tun. “Dinge”, also Maschinen, Geräte und Hardwarekomponenten, kommunizieren miteinander und beginnen, selber Prozesse zu steuern. Früher (neunziger Jahre) gab es schon die ereignisgesteuerten Prozessketten mit entsprechendem Konzept, die auch heute noch tauglich sind. Aber nun ist die Modellierungssprache BPMN 2.0 verfügbar. Der große Vorteil ist die Definition von Ausnahmen. Welche Bedingungen zur Vorwegnahme von Fehlern müssen berücksichtigt werden, welche Simulationen, um Iterationen zu vermeiden? Es geht also nicht nur um die Meldung einer fehlenden Wartungsmaßnahme, sondern um die aktive Vermeidung eines sich nähernden Fehlers. Öle werden bestellt, Verschleißteile rechtzeitig ausgetauscht. Das geschieht durch Kommunikation zwischen den am Prozess näher Beteiligten, aber zunehmend auch zwischen den Dingen selber, so dass die Freiräume der Mitarbeiter sich erheblich vergrößern. Es entsteht ein Chancenpotenzial, das die Arbeit interessanter macht, ohne dass es in der Komplexität des Alltags verlorengeht. Dazu gehören der BPMN-Standard, auch der CMMN-Standard mit Ergänzungen, die in diese Richtung gehen. Damit definieren wir geführte Freiräume, also das Gegenteil von Beliebigkeiten oder langweiliger Routine. Und gerade dieser neue flexible Umgang mit Prozessen muss vermittelt werden, was nicht einfach ist. Geschäftsprozesse werden zwar eine zentrale Rolle spielen, aber viele wissen noch nicht so genau, was das ist und was es überhaupt für sie bedeutet. Aber gerade das ist die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation.

Chief Digital Officer statt Chief Process Officer

Fast alle Unternehmen kennen den Begriff des “Process Owners”. Damit ist ein bestimmter Mitarbeiter gemeint, der einen Geschäftsprozess verantwortet. In der Praxis sieht es so aus, dass die meisten das im Nebenamt machen. Es ist also nicht ihr Hauptgeschäft. So was wie eine echte Prozessorganisation findet man so gut wie nie. Wie soll man damit Kundenorientierung realisieren? Nur in 20-25% der Fälle findet sich eine Person in der Führungsmannschaft, die Prozessmanagement im Hauptjob macht.[1]Dieses Konzept ist also keineswegs flächendeckend in die Unternehmen eingedrungen. “Die Idee vom ‘Chief Process Officer’ ist inzwischen tot”, so Morelli. “Vielleicht haben wir sie verschlafen. Heute ist der ‘Chief Digital Officer’ gefordert.” Diese Position besitze die richtige Schlüsselkraft. Jeder rede gerade über neue Technologien, diesen Fehler mache man immer. Nicht die Technologien aber seien entscheidend, sondern was wir daraus machen. So ist der nachhaltige Erfolg einer Umsetzung von Digitalisierung in die Praxis zumindest fragwürdig. Dafür ist Kreativität als Grundlage erforderlich, die ganz neue, heute noch unbekannte Geschäftsmodelle schafft. Das Prozessmanagement in seiner Brückenfunktion ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Simplifizierung für Smartphones und Tablets

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist mit dem Schlagwort “Simplifizierung” angesprochen. Wie kann ein Business User einfach mit solchen Prozessen umgehen und auch Freude daran haben? Die vielfältigen Technologieoptionen müssen in den Hintergrund treten. Stattdessen stellt sich die Frage, wie man komplizierteste Funktionalität vereinfacht auf Smartphone oder Tablet zum Laufen bringt. Das sind Faktoren, die zu einem werthaltigen Einsatz neuer Technologien führen könnten. Die Erfolgsgeschichte der Digitalisierung als technischer Potenzialität liegt zwar auf der Hand. Bisher aber ist sie bei den Firmen nur so nebenbei mitgelaufen, und zwar halbherzig. Letztendlich geht es um eine neue Kultur von Offenheit und Risikobereitschaft.

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