In den IT-Projekten, bei denen Aktivitäten wie z. B. die Ablösung von Hardware, Update von Software oder ein technisches Upgrade im Vordergrund stehen, wurde entweder das Budget nicht eingehalten oder die erwarteten Funktionen nicht vollständig bzw. nicht im vorgesehen Zeitrahmen umgesetzt. 

Gewöhnlich sind bei solchen rein technischen IT-Projekten Prozesse und Organisation nicht Teil des Projektes. Jedoch sind auch hier die Hauptgründe für das Scheitern des Projektes unter anderem die fehlende Einbindung der User, das Fehlen von klaren Zielvorgaben, ein ungenügendes Anforderungsmanagement oder mangelnde Management-Unterstützung. 

Obwohl es sich bei einem ERP-Projekt um die Einführung einer Software handelt, ist ein solches Projekt wesentlich komplexer als ein reines technisches IT-Projekt. Wenn der Fokus ausschließlich auf die technische Umsetzung gelegt wird, werden möglicherweise viele Herausforderungen, die im Projekt entstehen können, übersehen. Denn im Grunde genommen sind ERP-Projekte eine Mischung aus technischen IT- und Transformationsprojekten, da sie oftmals mit Änderungen der Geschäftsprozesse, der Organisationsstruktur und mit Change einhergehen.

Vorbereitung ist die halbe Miete

Die Einführung eines ERP-Systems oder der Umstieg von einem bestehenden ERP-System auf eine neuere Version ist kein Hexenwerk, aber die Herausforderung sollte auch nicht unterschätzt werden. Wie bei jedem anderen Projekt gilt auch hier: Planung ist alles. Unternehmen, die sich nicht ausreichend vorbereiten, setzen den Projekterfolg aufs Spiel – und das kann teuer werden. 


Planung ist alles – 7 unerlässliche Schritte in jedem ERP-Projekt


Das Risiko, dass ERP-Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen werden, ist umso größer, je weniger Kenntnis das Unternehmen über seine Prozesse hat. Bei einem ERP-Projekt – sei es eine Einführung oder eine Migration des bestehenden Systems – geht es letztlich im Kern darum, alle wesentlichen End-to-End-Prozesse auf eine neue systemische Basis zu stellen. Die Bedeutung einer sauber strukturierten Prozesslandkarte, sorgfältig dokumentierter Anforderungen, Prozesse und Schnittstellen sowie die Einbeziehung der einzelnen Fachbereiche sollte also nicht unterschätzt werden. Eine übereilige Umsetzung führt oftmals zu enormen Projektverzögerungen und im schlimmsten Fall, zu einem Stillstand des produktiven Betriebes.

Ihr ERP-Projekt: Wollen Sie Mehrwert schaffen oder ein System wechseln?

Viele produzierende Unternehmen spüren derzeit einen Druck vom Handel, von Lieferanten oder vom eigenen Vorstand ERP-Lösungen entweder einzuführen, zusammenzuführen oder zu aktualisieren. Traditionelle Unternehmen im produzierenden Gewerbe sind jedoch dafür gebaut routiniert Entscheidungen zu treffen und Produkte und Services zu liefern. Alles was abstrakt klingt und nicht unmittelbar mit dem Tagesgeschäft zusammenhängt, ist ein potenzielles Risiko für die bestehende Organisation. Sie entscheiden sich deshalb, ihre aktuellen Prozesse 1:1, ohne Änderungen in der Anwendung und den Geschäftsprozessen, im neuen System abzubilden und sehen die Transformation lediglich als technische Migration. Grob zusammengefasst wird eine Systemkopie des derzeitigen Produktionssystems gemacht. 


Prozesskategorien in einem Unternehmen


Eine ganzheitliche Betrachtungsweise kann jedoch eine Chance sein, denn der Umstieg kann als Anlass genommen werden, die eigenen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und eine Überarbeitung zu veranlassen. Eingefahrene Pfade und historisch gewachsene Geschäftsprozesse zu überdenken kann nicht nur die Organisation für die Zukunft ausrichten, sondern auch Ressourcen und Kosten beim Umstieg sparen.  

Das Ziel bestimmt den Weg

Oftmals liegen die Wahrheit und die ideale Lösung nahe zur Mitte zweier Pole; eine reine technische Kopie des Systems oder alle Prozesse neu zu gestalten, ist meist nicht zu empfehlen und kaum realisierbar. Das Hauptaugenmerk eines ERP-Projektes sollte auf einer gründlichen Analysephase der Kernprozesse liegen. Wie intensiv diese Analysephase ist, hängt stark davon ab, wie komplex das jeweilige Unternehmen in seinen Prozessen ist und wie viele „Altlasten“ vorhanden sind. 

Zu Beginn sollten folgende Grundsatzfragen gestellt werden: Wohin will sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln und wie soll dies erreicht werden? Soll beispielsweise der Produktionsbereich in den nächsten Jahren stark automatisiert werden? Woher kommt der Druck zur Veränderung? Die Antworten auf diese Grundsatzfragen zu den Kernprozessen ermöglichen eine erste Orientierung, welche Prozesse in Vorbereitung auf die Umstellung detailliert aufgenommen und überdacht werden müssen.

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