Lena Dengler studierte Kommunikationswissenschaften an der Universität Hohenheim in Stuttgart. Während ihres Studiums arbeitete sie bei der Daimler AG im Bereich interne Kommunikation und Lean Management und sammelte Erfahrung bei verschiedenen Firmen im Kommunikationsbereich. Anschließend absolvierte sie den trilingualen Master in Innovation und Unternehmensführung an der Freien Universität Bozen in Italien.

DER PROZESSMANAGER: Hallo Frau Dengler. Sie sind bereits seit mehr als 2 Jahren als Management Consultant bei Poesis Consulting tätig. Bei Ihrer Arbeit als Unternehmensberaterin gleicht wohl kein Tag dem anderen. Was sind denn die größten Herausforderungen in Ihrem Job?

Lena Dengler: Das Eine ist das Zeitmanagement: Man hat jeden Tag sehr viele Termine und muss Ergebnisse liefern; dabei noch Sport und Wäsche zu machen und den Haushalt unterzukriegen ist schon manchmal fordernd. Das Andere ist das Entwickeln von neuen Ideen und Konzepten, quasi Lösungen für spezifische Kundensituationen zu finden – allerdings ist Letzteres genau das, was den Job so spannend und vielseitig macht, daher würde ich es eine positive Herausforderung nennen.

DER PROZESSMANAGER: Sehr spannend. Beruflich beschäftigen Sie sich ja insbesondere mit den Themen Strategie, Innovation und Transformation. Aktuell arbeiten Sie gerade an einem Projekt, bei dem es um die Entwicklung von Innovationen basierend auf der Analyse der Wertschöpfungskette geht. Welche Herangehensweise haben Sie hier konkret gewählt? 

Lena Dengler: Wir haben die Kunden unseres Kunden und deren Wertschöpfungsprozess genauer unter die Lupe genommen und herausgefunden, dass die Gruppe nicht so homogen ist, wie angenommen. Alle durchlaufen dieselben Schritte in ihrem Wertschöpfungsprozess, allerdings werden die einzelnen Schritte sehr unterschiedlich durchgeführt. Die eine Gruppe arbeitet stark manuell, die andere hoch automatisiert. Dazwischen gibt es weitere Abstufungen – Sie können sich ja vorstellen, dass dementsprechend ganz andere Werkzeuge und Produkte für die einzelnen Unter- oder (wie wir sie nennen) Bedürfnisgruppen nützlich sind. Um diese Unterschiede identifizieren und dokumentieren zu können, haben wir verschiedene Kreativitätsmethoden genutzt. Wenn Bedürfnisgruppen zu ähnlich waren, wurden sie zusammengeführt oder die Unterscheidungsmerkmale angepasst, um die Trennschärfe zu erhöhen. Schritt 1 war also die Identifikation von verschiedenen Bedürfnisgruppen.

DER PROZESSMANAGER: Und Schritt 2?

Lena Dengler: Der zweite Schritt drehte sich um die Identifikation von Problemen der Kunden, einer Vorgehensweise aus dem Lean Start-up Bereich. Mithilfe einer auf unseren Kunden adaptierten Form des Experiment Boards haben wir Experten aus dem Vertrieb, welche die verschiedenen Kunden regelmäßig besuchen und ihre Arbeitsweisen und Abläufe kennen, folgende Aufgabe gestellt: „Versetzt euch in die Situation eurer Kunden und überlegt, welche Probleme sie bei ihrer Arbeit entlang der Wertschöpfungskette haben“. Diese Probleme wurden aus Sicht der Kunden dokumentiert und durch Befragungen auf internationaler Ebene und Kundeninterviews weiter überprüft. Hintergedanke des Ganzen ist, dass neue Produkte zu entwickeln nur dann Sinn macht, wenn man ein Problem löst bzw. ein Bedürfnis der Kunden trifft. Die Lösungssuche für die Probleme haben wir mit voller Absicht von der Problemsuche getrennt und auf einen späteren Zeitpunkt verlagert, weil aus unserer Erfahrung oft dem „Problem finden und validieren“ zu wenig Zeit gegeben wird. Wenn man ein wirkliches Problem oder Bedürfnis seiner Kunden findet, kann die Entwicklung von Lösungen beginnen, welche der Kunde kaufen wird. 

DER PROZESSMANAGER: Welche Vorteile ergeben sich für Unternehmen aus diesem Ansatz zur Innovationsentwicklung im Vergleich zu anderen Methoden?

Lena Dengler: Grundsätzlich setzt man mit dieser Herangehensweise den Fokus in der Produktentwicklung komplett auf den Kunden – oft ist das zum Beispiel bei Industrieherstellern nicht gegeben, weil man stark in die inkrementelle Innovation, also die Weiterentwicklung der bestehenden Technologien, involviert ist. Diese Verbesserungen der Technologien sind zwar gut, aber was oft vergessen wird, ist, inwiefern die Kunden diese Weiterentwicklung überhaupt benötigen. Im Übrigen ist das kein neuer Ansatz, aber wir erleben oft in der Praxis, dass es sehr herausfordernd ist, die kundenzentrierte Perspektive einzunehmen und die eigene Unternehmensbrille abzulegen.

DER PROZESSMANAGER: Würden Sie diesen Ansatz auch anderen Unternehmen empfehlen? Für wen eignet er sich mehr, für wen weniger?

Lena Dengler: Ich würde diese grundlegende Denkweise jedem Unternehmen empfehlen. Wir kennen gute Methoden und in Kombination mit dem Wertschöpfungsprozess der Kunden ist eine adaptierte Version sicher für viele Unternehmen durchführbar, ungeachtet der Branche. Das Kernelement des Ansatzes ist das Einnehmen der Kundenperspektive – hierzu eignen sich verschiedene Herangehensweisen.

DER PROZESSMANAGER:  Abschließend ein kleiner Blick in die Glaskugel: Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach in diesem Zusammenhang neue Technologien, wie beispielsweise RPA oder Process Mining?

Lena Dengler: Ich denke, dass RPA und Process Mining wertvoll für Optimierung und Effizienz sind, wenn klar ist, was der Kunde genau braucht. Den Impuls für Kundenorientierung und Bedürfnisforschung zu setzen, wird auch zukünftig Aufgabe jedes Einzelnen sein. Das kann dann natürlich durch neue Technologien gestützt und konsequent umgesetzt werden. 

DER PROZESSMANAGER: Vielen Dank Frau Dengler für den Einblick in Ihre Arbeit und Ihre Zeit!

Lena Dengler: Sehr gerne. Vielen Dank für das Interview!

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