Wie unterscheidet sich Ihre Rolle von der eines Chief Global Sales Executive?
Im Grunde gibt es sogar viele Gemeinsamkeiten, denn auch der Chief Revenue Officer (CRO) beschäftigt sich mit Go-to-Market-Strategien. Anders als bei klassischen Vertriebsleitern, beschränkt sich das Aufgabengebiet eines CRO jedoch nicht nur auf den Vertrieb & Verkauf oder die personelle und fachliche Führung des Sales-Teams, sondern der CRO hat auch wichtige Berührungspunkte mit anderen Abteilungen, wie dem Demand Generation-Team oder dem Marketing. Der CRO ist der verantwortliche Steuermann für sämtliche Einnahmen eines Unternehmens, für das Distribution Management und Go-To-Market-Strategien. Bei ihm laufen die Fäden für alle Einnahmen eines Unternehmens zusammen, er vereinheitlicht die weltweiten Prozesse und sorgt so für stärkeres Unternehmenswachstum.
Wie profitieren die Kunden von der Einführung der Rolle eines CRO in ihrem Unternehmen?
Der CRO treibt das Wachstum des Unternehmens voran, indem er alle Aspekte des Geschäfts – von Vertrieb, über das Event- und Veranstaltungsmanagement, dem Generieren von Leads, bis hin zum Kundenservice – verwaltet. Kunden profitieren nicht nur von der richtigen Vertriebskadenz, die es braucht, um ein globales Geschäft voranzutreiben, sondern auch von weltweit abgestimmten und ineinandergreifenden Prozessen und den richtigen Vertriebskanälen. Als CRO ist man also dafür zuständig, die Silos zwischen den Abteilungen aufzubrechen und die Bedürfnisse der Kunden im Blick zu behalten. Wenn bei jeder Unternehmensentscheidung die Bedürfnisse und Ansichten der Kunden im Zentrum stehen, werden Entscheidungen anders getroffen als durch eine rein interne Unternehmensperspektive.
Welche Pläne haben Sie für die Einführung effizienterer Prozesse im Unternehmen?
Für mich ist das ganz einfach. Als ich bei ABBYY angefangen habe, hatte ich klare Zielvorgaben für das globale Team: eine effizientere Umsatzprognose, kürzere Proof-of-Concept- und Verkaufszyklen und messbare KPIs. Das bedeutet, vor allem schnelle Korrekturen durchzuführen, wenn ein Prozess nicht so läuft, wie er vorgesehen ist. Höhere Effizienz bedeutet auch eine stärkere Integration der Partner, denen wir über unser Partnerprogramm gezielte Schulungen und besondere Incentives bieten sowie die Fokussierung auf die richtigen Verkaufskanäle. Wir verfolgen ein ergebnisorientiertes Vertriebsmodell, das sich auf den Kundenservice und Kundenfeedback konzentriert.
Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist wichtiger denn je. Ein Unternehmen kann von sich zwar behaupten effizient zu sein, aber wenn der Kundenservice nicht stimmt, kann dies nicht zu mehr Umsatzwachstum führen. Kurzfristige Umsatzsteigerungen sind nicht alles, aber die langfristige Kundenzufriedenheit und ihre Verbesserung sollten ganz oben auf der Liste eines CROs stehen. Der gezielte Fokus auf den Kundenerfolg beginnt immer mit nachhaltigen Prozessen und höherer Produktivität.
Welche sind Ihrer Meinung nach die drei größten Fehler, die Unternehmen bei ihren internen Prozessen machen?
Wenn ich die drei größten Fehler nennen soll, sind das auf jeden Fall: Erstens, Unternehmen sind häufig nicht offen dafür, sich auf schnelle Veränderungen einzulassen. Zweitens, in den meisten Unternehmen gibt es viele interne Prozesse, die seit langem auf die gleiche Weise ablaufen und an die die Mitarbeiter gewöhnt sind. Deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen und das Verständnis und die Akzeptanz für neue Prozesse im Unternehmen zu fördern. Und drittens, an Entscheidungsprozessen sind in der Regel zu viele Eigentümer oder Manager beteiligt. Geht es beispielsweise um die Einführung neuer Technologien, werden nicht selten IT-Verantwortliche an erster Stelle in langwierige Entscheidungsprozesse eingebunden. Dabei sollten die Geschäftsträger von Beginn an die Hauptantriebskraft für neue Technologien sein, denn sie haben einen umfassenden Überblick und treffen letztlich die Entscheidungen.
Was empfehlen Sie Unternehmen, die ihre Prozesse zwischen dem Vertriebsteam und anderen Abteilungen verbessern wollen?
Die meisten Mitarbeiter wollen keine Veränderungen, vor allem wenn sie abteilungsübergreifend sind. Oft ist eine Veränderung aber notwendig – das gilt auch oder gerade für Prozesse. Dabei ist ein Top-Down-Ansatz wichtig: Der CEO muss hier die Initiative ergreifen und die einzelnen Interessengruppen unterstützen. Auch wenn es um den Vertrieb geht, ist es empfehlenswert, die Geschäftsführung des potenziellen Kunden von Beginn an einzubeziehen, denn sie hat die Vision und den Überblick über das gesamte Unternehmen.
Sie selbst sind in Singapur ansässig. Sehen Sie Unterschiede in der Art und Weise, wie Unternehmen in Asien Prozesse verwalten – im Vergleich zu den USA oder Europa?
In Asien herrscht eine optimistische Stimmung und es gibt ein starkes Wachstum. Einige mögen mir widersprechen, aber meine Erfahrung ist, dass sich in Deutschland und in der EU das Rad etwas langsamer dreht. Beispielsweise dauert der Verkaufszyklus in Deutschland und in der EU etwas länger als in Asien, wo die Erfahrung zeigt, dass man Geschäfte schneller abschließt. Allerdings gibt es auch Unterschiede zwischen den asiatischen Ländern. In Ländern wie Singapur, Korea oder China hat sich schnell eine Offenheit gegenüber neuen Technologien entwickelt. Sie sind schnell auf intelligente Automatisierungslösungen aufgesprungen und haben einen technologischen Vorsprung. In Japan hingegen, eine der größten Wirtschaftsmächte, werden viele Prozesse auch heute noch manuell erledigt.
Die deutsche Technik ist großartig, aber technologische Veränderungen werden langsamer angenommen. Auch die EU hinkt bei der intelligenten Automatisierung im Allgemeinen hinterher, allerdings hat sich in den letzten zwei Jahren einiges getan. ABBYY hat es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre digitale Transformation zu beschleunigen.
Trägt die intelligente Dokumentenverarbeitung zu einer effizienteren Arbeitsweise von Unternehmen bei und wie entsteht daraus ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen?
Mit der intelligenten Dokumentenverarbeitung (IDP) lassen sich dokumentenzentrierte Prozesse automatisieren, sie erhöht die Produktivität der Mitarbeiter, spart Zeit und beschleunigt die Unternehmensleistung. Für Unternehmen kann dies einen positiven Effekt auf das Umsatzwachstum haben. Aber auch die Mitarbeiter profitieren davon, dass sie mehr Zeit für die wirklich interessanten Aufgaben erhalten und weniger Zeit in ineffiziente Prozesse investieren. Ein sinnvoller Ansatz in diesem Zusammenhang können für viele Unternehmen No Code/Low Code-IDP-Plattformen sein.
Sie bieten Skills zur Verarbeitung von Dokumenten, die man sich als digitale Mitarbeiter vorstellen kann und die Inhalte und den Kontext von Dokumenten wie ihre menschlichen Kollegen verstehen können. Dadurch entlasten sie Mitarbeiter von Routineaufgaben und machen so den Weg frei für zusätzliche Kapazitäten. Dafür sind keine weiteren technischen Fähigkeiten erforderlich, sondern diese Skills können für jede Art von Dokument über gängige Online-Marktplätze erworben werden und sind in wenigen Minuten einsatzbereit. Mitarbeiter haben dadurch wieder mehr Zeit für anspruchsvolle Aufgaben und die Kundenbetreuung, so dass die Kundenzufriedenheit und das -erlebnis sichtbar gesteigert werden und in Folge die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens langfristig gestärkt wird.
Sie haben eine Meinung zu diesem Thema oder wollen sich selbst als Experte einbringen? Nur zu!
Nutzen Sie unser Portal aktiv um Aufmerksamkeit für Ihr Unternehmen und Ihre Dienstleistung zu schaffen. Sie positionieren sich als Experte, geben Ihr Fachwissen weiter und können per Interview oder Fachartikel auf aktuelle Trends und Themen hinweisen und einen direkten Zugang zu 20.000 Lesern Ihrer Zielgruppe erreichen.
Schicken Sie uns eine kurze Mail an info@der-prozessmanager.de und teilen Sie uns Ihre Idee zum Artikel mit.