Process Mining und Process Intelligence sind das Mittel der Wahl um Geschäftsmodelle nachhaltig zu unterstützen

DER PROZESSMANAGER: Bereits seit mehr als 20 Jahren gehört das Controlling in den verschiedensten Branchen und Unternehmen zu Ihrem Kompetenzbereich. Wie haben sich die Controllingprozesse in letzten Jahren verändert?

Michael Braun: Aus meiner Sicht hat sich das Controlling noch stärker funktional diversifiziert (z.B. gibt es heute Funktionen wie IT Controlling; Controller beschäftigen sich mit Logistikthemen oder Nachhaltigkeit -> Green Controlling).

Dies bedeutet von der Funktion des Controllers her, eine immer stärkere Spezialisierung sowie tieferes Fach- und Geschäftswissen, um seiner neuen Rolle als Business Partner gerecht zu werden.Früher war Controlling noch nicht so stark funktional ausgeprägt und war viel enger an Kostenmanagement (z.B. Produktion) oder am externen Rechnungswesen („Biltroller“)

Zum anderen beschäftigt sich das Controlling heute nicht nur mit rein finanziell generierten Informationen aus externen und internem Rechnungswesen, sondern im steigenden Maßen auch mit Themen wie Prozessmanagement, Verbesserungs- und Changemanagement oder Projektmanagement. Dies führt dazu, dass Controller sich mit diesen Themen generell beschäftigen müssen und über permanente Weiterbildung an neuen Themen dran bleiben sollten.

Last, but not least: Der Controller wird sich auch immer mehr mit der Datenmasse und den daraus generierten monetären Chancen beschäftigen müssen. Diese Datenmonetarisierung erfordert allerdings auch digitale Fähigkeiten, die sich das Controlling aneignen muss. Es ist noch nicht lange her, da hatte es ausgereicht, im Controlling im externen und internen Rechnungswesen fit zu sein, die Digitalisierung erfordert allerdings anderes Wissen und auch die Fähigkeit, schnell und punktgenau sich Wissen anzueignen und einzusetzen.

DER PROZESSMANAGER: Durch die digitale Transformation stehen Controllerinnen und Controller demnach zunehmend vor der Herausforderung, nicht nur betriebswirtschaftliche Erkenntnisse, sondern auch neue Technologien für ihre Arbeit zu nutzen. Doch welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung insgesamt?

Michael Braun: Aus meiner Sicht ist es eine sehr umfassende Herausforderung, aber eine echte große Chance, den „Controller der Zukunft“ als wertschöpfende Rolle in jedem Unternehmen fest zu etablieren.

Aktive Mitgestaltung des Controllers bei neuen Geschäftsmodellen oder in neuen Wertschöpfungsketten oder bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen und -prozessen benötigt weiterhin entsprechendes Controllingwissen, allerdings muss sich dann der Controller auch aktiv mit Geschäftsmodellen und –Prozessen auseinandersetzen und sich hier ein sehr gutes Know How aneignen („Hubschraubersicht“ reicht dann nicht mehr).

Eine andere Richtung wäre die Entwicklung vom Controller zum Citizen Data Scientist Es besteht ja generell ein sehr großer Bedarf, riesige Mengen von Daten zu analysieren und am Ende aus den Mustern gute Vorhersagen zu machen. Diese Rolle wird momentan von den Data Scientists sehr erfolgreich besetzt, jedoch gibt es hiervon viel zu wenig, um den Bedarf zu decken. Hier könnte sich m.E. der „Datenaffine“ Controller (mit Weiterbildung im Bereich Statistik, Data Science etc.) in dieser Rolle wiederfinden.

Sehe ich generell darin, wenn sich „der Controller“ nicht thematisch „bewegt“ und bei seinen „alten Schwerpunkten“ (Reporting, Planung, Kalkulation etc.) bleiben möchte. Disruption betrifft nicht nur Firmen, sondern auch im hohen Maße die Funktionen und Prozesse im Unternehmen.

Wenn wir als Controller nicht die Chance in der digitalen Transformation sehen, werden wir –auf kurz oder lang- „vom Markt verschwinden“ und z.B. durch Business Transformation Manager (siehe Geschäftsmodelle) oder Data Scientists (siehe Informationsbeschaffung; Big Data) ersetzt werden. Viele unserer Tätigkeiten sind heute schon automatisierbar (Reporting, Kosten- & Leistungsrechnung, Monatsabschlusstätigkeiten) oder transferierbar (Stichwort: Aufbau von Reporting Factories im Ausland). Dies ist m.E. eine konkrete Gefahr für die Funktion des Controllers insgesamt.

DER PROZESSMANAGER: Seit Juni 2019 sind Sie jetzt bei der VITRONIC tätig – einer mittelständischen, inhabergeführten Unternehmensgruppe. Welchen Stellenwert hat Prozesssteuerung in mittelständischen Unternehmen? Bestehen Unterschieden zu Konzernen?

Michael Braun: Ich bin natürlich erst gut 5 Monate bei VITRONIC, daher kann ich nur die Beobachtung wiedergeben, die ich in dieser kurzen Zeit gemacht habe. In Summe hat Prozesssteuerung hier einen sehr hohen Stellenwert. Die Prozesse sind sehr gut dokumentiert und auch via Intranet einsehbar und jeder Mitarbeiter erhält auch via Schulungen eine sehr gute Einweisung ins Intranet und auch über die Prozessinhalte.

Im Mittelpunkt steht klar bei Vitronic der Kunde und damit sind die Prozesse auch sehr stark in Richtung Kundenzufriendenheit zugeschnitten. Im Vergleich zu meinen Erfahrungen im Konzern, ist man bei der Prozesssteuerung jedoch flexibler, was aber auch daran liegt, dass im Konzern i.d.R. mit Prozessteuerung eher kleinteiliger gearbeitet wird.

“Prozessmanagement muss vom Controlling, im Kontext von Process Mining, stärker aufgegriffen werden!”

Es ist im Konzern auch nicht immer der Kunde (intern wie extern) im Fokus der Prozesssteuerung, was m.E. schlecht ist. Oft ist es dort (leider) so, dass Prozesssteuerung als Compliance getriebenes Instrument verstanden wird.

Es ist oft bürokratisch und mit schlechten Tools umgesetzt. Die Ist-Prozesse sind meist dokumentiert, aber nicht immer aktuell. Dies kann sich ein mittelständisches Unternehmen nicht leisten.

DER PROZESSMANAGER: Welche Struktur muss vorab im Unternehmen für “gute Prozesssteuerung” gegeben sein?

Michael Braun: Nun mein Bild von „guter Prozesssteuerung“ ist natürlich aus Sicht des Controllers sehr stark geprägt von Stichwörtern wie „Schaffung von transparenten Prozessabläufen, hinsichtlich Effektivität und Effizienz“; eindeutige Prozessverantwortlichkeiten, schnelle und qualitativ hochwertige Informationsprozesse“ und Kennzahlen zum Tracken / Messen der Prozesse.

Ich denke, mein Vorgehen bei Prozesssteuerung zu erläutern, würde den Rahmen des Interviews sprengen, sodass ich vielleicht gleich auf generelle Handlungsempfehlungen komme:

1. Ziele & Rahmenbedingungen definieren: Hier wird m.E. nicht so stark die entsprechende Zeit investiert, es ist aber unerlässlich Fragen zu klären, wie: Was verstehe ich als Unternehmen unter „guter Prozesssteuerung“ und wie setze ich dies um?
2. Ebenso eine Festlegung konkreter Schritte: Wie Ist Aufnahme der Prozesse durchzuführen, wie Sollprozesse oder Verantwortlichkeiten definieren, wie Erfassungs- und Trackingtools implementieren usw. Die zentrale Frage: Wie passt gute Prozesssteuerung in die Organisationen und Firmenkultur, wird ebenfalls im Vorfeld m.E. nur sehr rudimentär angegangen und muss festgelegt werden.
3. Datenerfassung (Aufnahme Ist Prozesse): Hier sollte man den Aufwand einer guten Dokumentation nicht unterschätzen. Heißt: Man sollte direkt zu Anfang gut diese Dokumentation planen und entsprechende Ressourcen bereithalten. Ähnliches gilt für die Software, mit der man dokumentiert oder die Prozesse steuert. Hier ist es meist Excel oder MS-Visio. Beides Tools, die nicht unbedingt durch die Interaktivität glänzen.
4. Vorhandene Systeme: Mit der Aufnahme ist es meist nicht getan: Grade wenn man Prozesse als „Daten“ sieht, kommt an nicht umhin, über entsprechende digitale Prozesssteuerungssysteme nachzudenken. Ich empfand die Prozessdokumentation und Prozesssteuerung in der Vergangenheit als sehr starr, sehr analog und kleinteilig. Man muss die Prozesse, die man aufnimmt und steuern will, auch systemisch tracken und auswerten können (Prozess Mining). Dieser Punkt ist in der Praxis sehr schwer, da oft die Software / Systeme fehlen oder erst implementiert werden müssen!

DER PROZESSMANAGER: Abschließend noch ein Blick in die Glaskugel: Welche Trends sehen Sie im Prozessmanagement und welche Technologien werden Ihnen im Controlling das Leben erleichtern?

Michael Braun: Wie schon erwähnt, sehe ich in der Digitalisierung eine große Chance für die Controller. Da die Controller ja schon immer aus Daten die wichtigen Informationen abgeleitet und analysiert haben, geht hier in Zukunft viel in Richtung Predictive Analytics und um die Masse an Daten überhaupt zu verarbeiten in Richtung KI (z.B. Machine Learning).

Die Services „um die Daten herum“ (wie z.B. Software as a Service, Analytics as a Service, Multi-Cloud) werden hier in Zukunft nicht nur bloß reine Informationen generieren, sondern es vielmehr aktiv ermöglichen „Data Monetization“ zu betreiben. Daher müssen die Controller in Zukunft einen starken Fokus auf Themen wie Data Science & Geschäftsentwicklung haben, um bei diesem „Data Monetization Prozess“ eine aktive Rolle spielen zu können.

Last but not least muss m.E. die Themen Prozesscontrolling und Prozessmanagement stärker vom Controlling aufgegriffen werden. Process Mining & Process Intelligence sind hier die Mittel der Wahl um hier die neuen Geschäftsmodelle nachhaltig zu unterstützen und die laufenden Prozesse in ihrer Gänze digital zu erfassen, zu verstehen und auch verbessernd eingreifen zu können.

DER PROZESSMANGER:Vielen Dank, Michael Braun, für das ausführliche Interview und die sensationellen Handlungsempfehlungen!