Führungskräfte, wie z.B. der Chief Process Officer, erzielen Resultate nicht lediglich durch die Erreichung von Kennzahlen sondern die Entwicklung der Menschen in den Prozessen selbst muss Priorität haben. Oftmals stellt sich bei unerfahrenen Führungskräften die Frage nach dem Wie.

Die ersten beiden Artikel – Ziele setzen! und Anerkennung zeigen! – der eMail-Serie behandelten Themen zur Kommunikation mit den Mitarbeitern über deren Leistungen, die zugrundeliegenden Erwartungen sowie Anerkennung bei besonderen Leistungen.

Lean-Experte Götz Müller erklärt warum die Vorab-Information der Mitarbeiter eine tragende Rolle in der Arbeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter darstellt.

Im dritten Artikel geht es nun um den Umgang mit Veränderungen und wie diese kommuniziert werden. Der Grundgedanke ist dabei, die Mitarbeiter rechtzeitig vor Veränderungen, die sie betreffen werden, über diese zu informieren.

Keinen Königsweg – Einzelsituation bestimmt das Vorgehen

Auch hier gilt, dass alle Randbedingungen bewusst betrachtet werden.
Die Kommunikation mit den Betroffenen sollte direkt geschehen. Dieser Aspekt hat Einfluss darauf, wie die Kommunikation durchgeführt wird.

Hier gibt es kein Patentrezept, sondern die Kommunikation muss immer auf die Einzelsituation zugeschnitten werden. Besonders die Wechselwirkungen, wenn mehrere Personen beteiligt sind, müssen beachtet werden.
Bei Veränderungen sollten soweit wie möglich immer auch die Gründe dafür genannt werden. Wenn Sie die Gründe nicht nennen dürfen oder können, sagen Sie zumindest das.

Der lapidare Hinweis „die da oben“ ist aber in der Regel nicht wirklich hilfreich und zeugt nicht von Führungskompetenz. Die Grundlage des Verständnisses der Gründe für Veränderungen ist das Wissen darüber.

In der Kommunikation dürfen die Auswirkungen der Veränderungen auf die Betroffenen nicht geschönt oder beschönigt werden.
Auch wenn die Veränderungen nicht verhindert werden können, stehen die Führungskräfte in der Pflicht, die Menschen mit ihren Sorgen und Bedenken auf dem Weg der Veränderung nicht allein zu lassen.

Routinen und Ängste als gängige Widerstände

Helfen Sie den Betroffenen, die Veränderungen zu akzeptieren. Natürlich ist das leichter gesagt, als getan, Sie können sich aber immer fragen, ob das Gegenteil – also diese Hilfe nicht zu bieten – die bessere Lösung ist.
Ebenso ist es keine Lösung, anstehende Veränderungen nicht zu kommunizieren und den Dingen einfach ihren Lauf zu lassen.

Widerstand gegen Veränderungen lässt sich auf zwei Ursachen zurückführen.
Das sind einerseits Gewohnheiten und Routinen, die Menschen im aktuellen Zustand halten oder zu Handlungsweisen veranlassen.

Die zweite Ursache von Widerstand gegen Veränderung ist die Angst vor dem Neuen und/oder Unbekannten. Machen Sie es sich bewusst, mit welcher Ursache Sie es im konkreten Einzelfall zu tun haben. In beiden Fällen hat der Umgang mit den Widerstand entscheidenden Einfluss auf den weiteren Fortgang der Veränderungen.

Natürlich durchlaufen Führungskräfte auch Veränderungsprozesse.Oft erhalten sie Informationen über bevorstehende Veränderungen vor den Mitarbeitern und haben damit die Chance, sich mit diesen bereits beschäftigt zu haben, bevor die Veränderungen an die Mitarbeiter kommuniziert werden.Bedenken Sie diesen Bewusstseinsunterschied auch in Ihrer Kommunikation.

Machen statt Lesen – Ihre Aufgabenstellung bis zum nächsten Mal!

Reflektieren Sie Veränderungssituationen in der Vergangenheit, sowohl solche, die evtl. nur Ihre Mitarbeiter oder auch nur Sie selbst betroffen haben.

Denken Sie auch über Meinungen und Gefühle nach, die Sie bei anderen und sich selbst wahrgenommen haben oder die geäußert wurden.

Was würden Sie heute anders machen?

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Götz Müller im Portrait:

Als Berater hat sich Götz Müller auf Prozessoptimierung, insbesondere Lean Management, spezialisiert. Zu seinen Kunden zählen neben KMU auch Handwerksbetriebe.
Vor seiner Zeit als selbstständiger Berater war Götz Müller über 17 Jahre bei großen Telekommunikationstechnikherstellern tätig. 14 davon waren mit Führungs- und Projektverantwortung. Währenddessen konnte er Ausbildungen zum Six Sigma Black Belt und Moderator für KVP absolvieren. Dieses Knowhow ist die Grundlage für seine Selbstständigkeit im Bereich der Prozessoptimierung.
 Götz Müller Lean Management

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