Mit einem Team unabhängig denkender Köpfe begleitet Alexander Vogl mit komplementären Kompetenzen zur Unternehmensentwicklung Unternehmen in drei Leistungsschwerpunkten: strategische und strukturelle Ausrichtung des Geschäfts, wirksame Führung und Zusammenarbeit und sichere Umsetzung.

DER PROZESSMANAGER: Sie sind bereits seit einigen Jahren in der Unternehmensberatung tätig. Bei der Management Partner GmbH Unternehmensberatung steht die strategische und strukturelle Ausrichtung des Geschäfts, die Konzeption und Umsetzung anspruchsvoller Veränderungsprozesse oder die Weiterentwicklung von Führung und Zusammenarbeit im Mittelpunkt.

Was waren für Sie die wichtigsten Stationen auf dem Weg dahin und warum?

Alexander Vogl: In den vergangenen fast 19 Jahren – seit ich bei Management Partner (MP) in der Beratung tätig bin – hat sich einiges in der Beratungslandschaft verändert.

In den 90er Jahren und davor wollten unsere Klienten ihre Potenziale heben: die Fragestellungen reichten von verbesserter Marktausschöpfung bis zur Verschlankung von Prozessen in allen Kernbereichen, insbesondere in der Produktion. Die Beratungsbranche lieferte fachliche Lösungen.

Ab Ende 90er bzw. Anfang der 2000er setzte sich die Erkenntnis durch, dass fachliche Lösungen allein nicht funktionierten. Durch Trainer und Coaches wurde „der Faktor Mensch“ einbezogen und befähigt, bestimmte Lösungen einzusetzen. Management Partner war in dieser Zeit eines der wenigen Beratungshäuser, die Berater aus beiden Welten – Fachberater und Coaches/Trainer – an Bord hatte.   

„Culture eats strategy for breakfast“: Strategie ohne Berücksichtigung der Kultur lässt sich schwer umsetzen, so die Erkenntnis ab Mitte des ersten Jahrzehnts. Führung, Zusammenarbeit, Werte rückten in den Blick. Führungskräfte und Mitarbeiter waren nun in größerem Stil Teil der Lösungsfindung: „Betroffene zu Beteiligten machen“ war das Credo dieser Zeit. Changemanager waren gefragt, um die zahlreichen Veränderungsprojekte zu begleiten.

Getrieben durch digitale Möglichkeiten sehen wir heute sehr widersprüchliche Anforderungen in den Unternehmen. Stetige Verbesserung im schrumpfenden Kerngeschäft und paralleler Aufbau neuer Geschäftsmodelle mit unvertrauten Kompetenzanforderungen. Als Führungskraft leiten und Mitarbeitern maximalen Freiraum geben. Mitarbeiter wollen gestalten und gleichzeitig stecken Change-Projekte fest. Um diese ‚Sowohl-als-auch-Situationen‘ bewältigen zu können, legen wir Wert darauf, scheinbare Widersprüche in der Zielsetzung aufzufangen und in konstruktive Projektarbeit zu überführen. Indem unterschiedliche Beratungskompetenzen von Anfang an für unsere Klienten gut vernetzt sind. Letztlich geht um den Ausbau von Veränderungsfähigkeit, statt nur projektartig zu verändern.

DER PROZESSMANAGER:  Das Geschäftsprozessmanagement in der Praxis ändert sich rasant. Welchen Fokus hatten die Unternehmen bei der Einführung von Geschäftsprozessen zu Beginn Ihrer Beratertätigkeit und wo liegt der heutige Fokus? Warum denken Sie kam es zu einer veränderten Zielsetzung?

Alexander Vogl: Der Fokus der Einführung von Geschäftsprozessen damals lag ganz klar darin, Kostensenkungspotenziale zu heben. Oder die Qualität des Outputs zu erhöhen.  Man hatte sehr oft die Produktion im Blick. Aber auch andere Kernprozesse der Leistungserstellung, wie Entwicklung oder Einkauf/Beschaffung, wurden durchforstet. Weitere, unterstützende Prozesse wie Buchhaltung, HR etc. wurden zunehmend unter die Lupe genommen. Auch in der Unternehmenssteuerung, also z.B. bei der Planung oder Strategieerstellung wurden implementiert.

Heute ist das Thema Kostensenkung nach wie vor präsent im Geschäftsprozessmanagement. Allerdings gehört es eher zur guten Praxis der Unternehmensführung, Kostensenkungspotenziale kontinuierlich anzugehen. Im Vergleich zu früher wird das Thema Prozesse weniger im „Hau-Ruck Verfahren“ bearbeitet. Es geht weniger um Insellösungen, sondern es wird in der Praxis großer Wert auf „End-to-end-Lösungen“, die Durchgängigkeit von Prozessen im Unternehmen gelegt.

Bei den Klienten liegt der Schwerpunkt darauf, was durch digitale Möglichkeiten verbessert werden kann. Auftragsbearbeitung bei standardisierten Leistungsangeboten wäre ein Beispiel. Ein Thema, das eine Reihe von Unternehmen beschäftigt, ist die Flexibilisierung von Prozessen. Wie kann man dem Trend der Individualisierung begegnen – wie schafft man es, das berühmte karierte Maiglöckchen, den besonderen individuellen Kundenwunsch, zu produzieren, ohne dass die Kosten in die Höhe schießen. Oder wie muss ein Prozess gebaut sein, um Schwankungen in der Nachfrage aufzufangen.

DER PROZESSMANAGER: Wie ermitteln Sie bzw. wie quantifizieren Sie den langfristigen Nutzen von Geschäftsprozessmanagement?

Alexander Vogl: Die KPIs, die wir mit unseren Klienten im Geschäftsprozessmanagement in der Praxis ansetzen, haben einen langfristigen Nutzen. Geht es um die Optimierung einer Supply Chain, dann sind typischerweise Durchlaufzeiten, Lagerbestände, Warenverfügbarkeit bzw. Lieferfähigkeit relevant. Verbesserungen zur Ausgangssituation zahlen sich in Euro aus. Aber auch Dinge wie Antwortzeiten werden in den Blick genommen und gemessen. Alle Faktoren zahlen letztlich in die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein: mit schlankeren Prozessen Kundenanforderungen noch besser zu bearbeiten.
Entscheidend für den Erfolg ist neben der geschäftlichen Perspektive, die kulturelle Weiterentwicklung der Organisation. Also zum Beispiel ein höheres Maß an Marktorientierung in der DNA des Unternehmens zu verankern. Und auch diese Entwicklungen „tracken“ wir.

DER PROZESSMANAGER: Durch welche Managementmethode bzw. -methoden unterstützen Sie die Geschäftsprozesse? Und warum?

Alexander Vogl: Wir haben, je nach Fragestellung unterschiedliche Methoden im Einsatz. Wir arbeiten sehr intensiv mit dem Repertoire des Lean Managements, das sich für unsere Klienten bewährt hat. Der Einsatz von Wertstromdesign hat großen Nutzen gestiftet. IT-gestützte Prozess-Simulation setzen wir ein, um Prozessqualität zu prüfen. Übergreifend arbeiten wir nach dem Masterprozess-Grundprinzip, bei dem sich der Fokus auf die Kernprozesse richtet.  

Wir schauen aber selten alleine auf den Geschäftsprozess. Wir haben immer einen Blick darauf, wie die Organisation und die Menschen im Hinblick auf die speziellen Geschäftsprozesse ticken. Dafür haben wir eine eigene Methodik entwickelt: den Energiescout.   

Letztlich sehen wir bei der Methodik der Prozessberatung selbst noch Potenzial, sich durch digitale Möglichkeiten zu verbessern, sei es in der Art der Visualisierung oder Messung. Das werden wir für unsere Klienten erschließen.

DER PROZESSMANAGER: Was sind Ihrer Meinung die größten Hürden, bei einer Umstellung auf eine geschäftsprozessorientierte Unternehmensführung?

Alexander Vogl: Das kommt ganz darauf an, wo das Unternehmen gerade steht. Steht man bei der Definition bzw. Optimierung von einzelnen Prozessen oder geht es um eine umfangreiche Reorganisation? Wie geht die Organisation mit Veränderungen um – abwartend oder zupackend? Sicherlich haben alle Phasen einer Umstellung ihre eigenen Herausforderungen. Aus unseren Beobachtungen heraus sind die größten Hürden nicht in kniffeligen geschäftlichen Fragen zu sehen. Wenn die Notwendigkeit der Umstellung auf eine Geschäftsprozessorientierung, das Zielfoto und die ersten Schritte dahin unklar sind oder die Mitarbeiter nicht emotional nicht berühren, dann bleibt das Vorhaben stecken.